Inmunidades al Cambio y Ventajas Competitivas

Rodrigo Del Campo

El cambio no solo es difícil, sino que es bastante inusual.

En general, tanto las personas como los equipos y organizaciones que formamos o componemos tenemos la tendencia a seguir haciendo las cosas de la misma forma en que lo hemos hecho en el pasado.

Pero, al contrario de lo que se suele pensar, no necesariamente esta tendencia o inercia se debe a que las personas tengan resistencia al cambio.

Por el contrario, como han identificado los doctores Robert Kegan y Lisa Lahey, de la Universidad de Harvard, muchas veces queremos cambiar y estamos comprometidos seriamente con el cambio, pero hay dinámicas internas, tanto en los individuos como en los grupos, que hacen que el cambio termine sin ocurrir.

Estas dinámicas, que Kegan y Lahey han denominado "Inmunidades al Cambio" están basadas en "compromisos competitivos", es decir, en objetivos contrapuestos que, mientras sigan en competencia, evitarán que el cambio suceda.

Como ejemplo, Kegan muestra una estadística que indica que, en aquellas personas que han tenido un ataque al corazón y deben tomar medicamentos de por vida, el porcentaje que se mantiene tomándolos después de un año es inferior al 50%. Es decir que, incluso en aquellas personas para quienes las consecuencias de no cambiar su comportamiento van a ser fatales, el cambio conductual es bastante poco común.

Al investigar a aquellas personas que habían dejado de tomar regularmente sus medicamentos, se encontró que, esencialmente, tenían creencias muy arraigadas que indicaban que "solo las personas muy mayores (es decir, viejas) necesitaban tomar medicamente de por vida". Por lo tanto, el cambio de comportamiento requiere que estas personas sean capaces de aceptar que ya están en esa etapa de su vida (algo difícil de digerir para la mayoría) o, aunque tuviera consecuencias fatales, dejar de tomar los medicamentos.

En las organizaciones y equipos ocurren fenómenos similares. Nos comprometemos, por ejemplo, con mejorar la satisfacción de los clientes o la calidad de los productos y servicios, pero no hay mejoras significativas en los indicadores a lo largo del tiempo. Y más de dos tercios de las fusiones y adquisiciones no generan los beneficios proyectados al momento de la transacción.

Nuestra experiencia, al igual que la de Kegan y Lahey, muestra que enfrentar este tipo de fenómenos de forma exitosa requiere que las organizaciones sean capaces de entender y analizar sus convicciones más profundas. Por ejemplo, creer (o estar seguros) que la satisfacción de los clientes implica, necesariamente, un aumento de los costos y, por lo tanto, una disminución de la rentabilidad.

O creer que el aumento de la calidad, automáticamente, va a afectar negativamente la productividad y la rentabilidad. Los equipos, individuos y compañías que son capaces de identificar y eliminar sus inmunidades al cambio no solo generan cambios muy significativos, sino que construyen ventajas competitivas sólidas y difíciles de replicar por parte de sus competidores.

Si te interesa conocer más acerca de las inmunidades al cambio, el proceso de 5 simples pasos desarrollado por Kegan y Lahey para identificarlas y su aplicación en el desarrollo individual, de equipos y organizaciones, contáctanos y estaremos encantados de profundizar contigo en el tema.