Resultados vs. Valor

Rodrigo Del Campo

En el mundo de los negocios, es común escuchar expresiones relacionadas con la importancia de la generación de resultados concretos, tangibles y medibles, casi ante todas las cosas.

En pocas palabras, todo lo que hacemos (y dejamos de hacer) se tiene que ver reflejado en el Estado de Resultados (o Estado de Pérdidas y Ganancias). Esa es la verdadera "prueba ácida" de si deberíamos hacer algo.

De hecho, cuando trabajamos con Gerentes Generales que desean generar cambios significativos en sus empresas e instalar culturas emprendedoras y de crecimiento (que son mis clientes favoritos), varias veces me he encontrado en conversaciones como "yo no tengo problemas con que ustedes trabajen en el desarrollo de la cultura, la integración del equipo o las capacidades de las personas, pero lo que yo quiero son mis resultados", como si fueran cosas totalmente desconectadas.

Afortunadamente, cuando tenemos la oportunidad de mantener la confianza de estos clientes y se empieza a ver el efecto a mediano plazo de los cambios en capacidades (individuales, de equipo y organizacionales), la conversación, invariablemente, cambia a "finalmente, lo que queda son estos cambios más profundos, porque el Estado de Resultados parte desde cero nuevamente en el período siguiente, pero las capacidades sí se mantienen; ahí está el verdadero valor".

En teoría, ese cambio de capacidades se debería capturar en el Balance General de la compañía. Por ejemplo, cuando adquirimos una máquina, se contabiliza como un activo para la empresa.

Pero la instalación de nuevas capacidades en las personas, equipos y la organización no es realmente capturada, hasta hoy, por la contabilidad tradicional.

Por una parte, eso es muy positivo porque cualquier cambio en las utilidades es objeto de impuestos, mientras que los cambios de capacidades no lo son.

Por otra parte, sin embargo, hace que el trabajo en el desarrollo de nuevas capacidades requiera un período de convicción de los líderes, que muchas veces emana de la experiencia, de que ahí es donde está realmente el valor. En construir una organización que el día de mañana será capaz de generar mejores resultados para todos sus stakeholders.

Por supuesto, solo trabajar en capacidades futuras, en base a la fe de que las cosas serán mejor mañana, sin resultados concretos en el corto plazo, tampoco es factible ni es una decisión inteligente.

Por ello, en nuestro trabajo con Gerentes Generales y equipos gerenciales tenemos siempre una mirada doble, construyendo una clara visión, entendida y compartida por todos los colaboradores, de qué capacidades queremos que tenga nuestra organización en el futuro (por ejemplo, entrar a nuevos mercados, generar innovaciones en productos, etc.) y, al mismo tiempo, cuáles son los resultados concretos que tenemos que asegurar en cada trimestre y el año en curso.

Esa mirada doble requiere alineación en todos los niveles de la organización y disciplina en la toma de decisiones y ejecución, para priorizar la utilización de los recursos con que contamos actualmente en las actividades que generarán tanto resultados a corto plazo como valor superior futuro.