Proveer Claridad Cuando No La Tenemos

Rodrigo Del Campo

Una expectativa fundamental que las organizaciones tienen de sus líderes es que provean claridad con respecto al futuro y, más específicamente, con respecto a lo que se espera de cada uno de sus colaboradores, así como lo que ellos pueden esperar de la organización.

Para cumplir con ese "contrato psicológico", es crucial que los líderes puedan concebir y transmitir una visión de futuro que genere entusiasmo en los colaboradores y los movilice a la acción, realizando su mejor esfuerzo, en línea con los objetivos organizacionales.

Pero, ¿cómo podemos proveer claridad acerca del futuro si nosotros mismos no tenemos esa claridad? ¿cómo liderar en un mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo (VUCA, por sus siglas en inglés)?

En mi opinión y experiencia, lo primero que tenemos que hacer es darnos cuenta de que es muy difícil que estemos en una situación donde todo cambie de la noche a la mañana, aunque así parezca en un principio.

De hecho, una perspectiva que ha ido consolidándose en el último tiempo es que el efecto neto que está teniendo la actual crisis sanitaria no es tanto que se haya creado o se esté creando un mundo totalmente nuevo y radicalmente distinto del anterior, a pesar de lo que los medios y los consultores muchas veces nos quieran hacer creer.

En realidad, la consecuencia más importante de la actual crisis (al igual que todas las crisis, por lo demás) es que ha acelerado fenómenos que ya venían sucediendo y que seguirían aumentando en importancia. Pero, dada la inclinación natural de las personas y organizaciones a preferir la forma conocida de hacer las cosas, esas tendencias estaban teniendo una evolución muy lenta.

Un ejemplo claro es el trabajo remoto. Hace muchos años que es posible tener equipos completamente remotos, en casi cualquier lugar del mundo. Pero se ha requerido una situación extrema, como la que estamos viviendo, para que un gran porcentaje de las compañías hayan adoptado esa modalidad para todos o, al menos, para aquellas posiciones que tenían factibilidad de hacerlo.

Como he comentado anteriormente, yo no creo que la lección más importante de la actual crisis sanitaria sea, como algunas personas piensan, la necesidad de planificar todos y cada uno de los escenarios que podríamos enfrentar, para anticipar con precisión el futuro. Esa es una tarea imposible y, lo que es más importante, inútil.

Mientras más lejano es el rango de tiempo de nuestra visión, menos importancia tiene nuestra capacidad para predecir con certeza lo que va a suceder. Lo importante, desde el punto de vista del liderazgo, es que construyamos nuestra visión, la compartamos con todos nuestros stakeholders y que las decisiones y acciones que tomamos en el presente reflejen nuestro compromiso con esa visión.

En definitiva, las compañías que tienen mayores problemas en una crisis no son las que no la anticiparon (que son todas o casi todas), sino aquellas que no han construido la flexibilidad (por ejemplo, reservas de caja de varios meses, talento de alto nivel, culturas resilientes, etc.) que les permitan enfrentar cualquier situación crítica, sea cual sea.

Lo más importante de todo, para construir una cultura altamente emprendedora, es que mantengamos la disciplina en las decisiones y acciones que nos permita tener flexibilidad para responder a (casi) cualquier situación que aparezca.