¿Por Qué (No) Enfocarse en la Felicidad de las Personas?

Rodrigo Del Campo

Una creencia muy común entre los profesionales y ejecutivos de Recursos Humanos es que un foco fundamental del área (y de toda la gestión de una empresa) debería estar en la generación de mayor satisfacción y felicidad sus colaboradores.

En base a mi experiencia, esta es una creencia muy peligrosa y suele estar asociada con la falta de foco y resultados que muchas veces encuentro en las organizaciones con las que trabajamos en Alto Impacto S.A.

Por ello, aunque corra el riesgo de ir total y absolutamente contra la corriente, permíteme explicar por qué creo que enfocarse en la felicidad de las personas es un objetivo efímero, riesgoso y equivocado.

La principal razón que se suele esgrimir para justificar el foco en la felicidad o satisfacción es que "está comprobado que las personas satisfechas son más productivas que las personas insatisfechas".

Si bien, esto es parcialmente verdad, no captura la real esencia de cómo opera la motivación y la generación de mayor productividad y eficiencia en las organizaciones.

En realidad, lo que han demostrado múltiples investigaciones es que la motivación (así como la satisfacción y la felicidad) no es lo exactamente opuesto de la desmotivación. Esto es así porque hay muchos aspectos organizacionales, tales como una mala compensación, un mal clima laboral, malas condiciones físicas de trabajo e, incluso, un mal líder que, claramente, van a desmotivar a las personas y van a hacer que sean menos productivas.

Sin embargo, las investigaciones muestran, consistentemente, que estos factores son lo que, técnicamente, se denomina "aspectos higiénicos". Es decir, son elementos que, si no están bien gestionados, son desmotivadores, pero si son manejados apropiadamente, no necesariamente generan mayor satisfacción, felicidad, motivación, efectividad o productividad.

Es más, aquellos aspectos que, en algún momento, pueden haber sido motivadores (mejor sueldo, mejor clima, etc.) pasan rápidamente a ser lo mínimo esperado por las personas y, por lo tanto, dejan de ser motivadores. Por ejemplo, el mayor ingreso disponible producto de un aumento de sueldo es rápidamente asignado a algún bien o servicio valorado por la persona (incluyendo, en algunos casos, el ahorro) y ya deja de estar disponible, por lo que ya no es un factor motivador.

Por supuesto, esto no implica que uno debería ignorar los aspectos higiénicos de la organización, que pueden no estar siendo gestionados apropiadamente y que estén generando insatisfacción y desmotivación. Esos hay que atacarlos rápidamente.

Sin embargo, lo que no debemos hacer es creer que la eliminación de los aspectos higiénicos negativos nos va a llevar a una ventaja competitiva derivada de una capacidad superior para motivar, retener y generar mayor efectividad y eficiencia en nuestros colaboradores.

En el mejor de los casos, vamos a estar en el punto de partida.

Desafortunadamente, hemos visto varias organizaciones que cometen este error, incluso en forma reiterada y no entienden cómo "todas las cosas que hemos hecho para generar productividad, motivación o atracción y retención de personas talentosas no se han convertido en realidad".

Simplemente, no entienden cómo generar esos resultados en forma sostenida y siguen implementando soluciones parciales y con efectos de corto plazo.

¿Dónde deberíamos enfocarnos, entonces, si queremos convertir a las personas en una ventaja competitiva sostenida para la organización?

Nuestra investigación y experiencia en la construcción de organizaciones de alto desempeño ha demostrado que lo mejor que uno puede hacer es enfocarse en establecer una base sólida de valores, creencias y prácticas gerenciales que permitan asegurar la generación de resultados en forma sostenible en el mediano y largo plazos.

Esa base fundamental, gracias a los avances en la ciencia organizacional y la tecnología de los últimos años, hoy es totalmente conocida y es posible medirla en forma científica, a través de herramientas cuantitativas, en muy poco tiempo y con muy alta certeza.

Una de las personas que más tiempo y esfuerzo ha dedicado a la investigación y práctica en este ámbito es Daniel Denison, profesor del IMD en Suiza y fundador de Denison Consulting (empresa representada por Alto Impacto S.A.), quien ha identificado 12 factores que permiten predecir la fortaleza de la cultura de una organización y su capacidad para generar resultados en forma sostenible.

Esos 12 factores organizacionales han sido, incluso, traducidos en 96 comportamientos que permiten predecir la habilidad de los líderes de una organización para construir equipos y organizaciones de alto desempeño.

Es más, las investigaciones de Denison Consulting han demostrado que la "salud organizacional" medida por la Encuesta de Cultura Organizacional de Denison es un muy buen predictor de los resultados que genera una compañía en el corto plazo, pero es un mucho mejor predictor de los resultados que generará un un plazo de dos a tres años.

Y, quizás lo más paradójico, es que las organizaciones y los líderes que enfocan su trabajo en la construcción de esa base fundamental cultural suelen generar, no sólo mayores resultados sostenibles, sino también mayor felicidad, satisfacción, sentido de propósito y motivación en sus colaboradores.

Por lo tanto, si queremos generar ventajas competitivas sostenibles y mayor satisfacción duradera, debemos enfocarnos en generar esa base fundamental de valores, creencias, cultura, talento y prácticas gerenciales.

Seguramente, no nos darán ningún premio ni saldremos en alguna revista en el corto plazo, pero estaremos construyendo sobre bases más sólidas, que garantizarán que nuestras empresas perduren en el tiempo, a partir de la capacidad para generar resultados superiores.