La Delgada Línea Entre Liderazgo Y Manipulación

Rodrigo Del Campo

Liderar, necesariamente, implica lograr que las personas hagan cosas y consigan resultados que, en condiciones normales, no harían o conseguirían.

Como ha mostrado la investigación de Hogan Assessment Systems, los líderes efectivos caminan una línea muy fina entre orientación a los resultados y orientación a las personas. En pocas palabras, transmiten claramente cuál es el objetivo que se debe lograr (casi independientemente de si el equipo desea lograrlo o no) y también son capaces de aunar los esfuerzos del equipo para que todos sientan, idealmente, que era exactamente lo que querían conseguir.

Es una línea muy fina y pocos líderes son capaces de operar en ella de forma consistente y sostenida. Pero cuando lo logran, los resultados, tanto para la organización (y el negocio) como para sus subordinados, suelen ser extraordinarios.

Sin embargo, la investigación de Hogan también ha mostrado que hay otras líneas o dilemas que los líderes deben ser capaces de manejar en forma efectiva. Deben decidir cuándo entrar en los detalles operativos y cuándo mantener la perspectiva general o más estratégica. Cuándo adquirir nuevos conocimientos y habilidades versus enfocarse en su aplicación. Cuándo cuidar las relaciones con sus subordinados y mantener una perspectiva positiva y optimista versus corregir su desempeño y dar retroalimentación negativa, quizás tomando decisiones difíciles y drásticas.

Y hay una línea que la investigación de Hogan ha identificado como fundamental, que es aquella entre el ejercer el liderazgo y el manipular a las personas. Esta línea está, fundamentalmente, relacionada con cómo el líder maneja sus “potenciales descarriladores”, es decir, aquellos comportamientos que suelen aparecer bajo presión, que pueden no ser muy conscientes para él o ella (al menos no en sus consecuencias negativas) y que pueden afectar seriamente la efectividad de sus relaciones con otras personas.

Hogan ha mostrado que hay 11 tendencias de comportamiento bajo presión que, si no son manejadas adecuadamente, pueden descarrilar seriamente las carreras profesionales de los líderes.

En general, estas tendencias están basadas en creencias distorsionadas acerca de cómo los demás van a reaccionar o van a interpretar nuestro comportamiento. Por ejemplo, alguien que llega tarde a una reunión puede pensar que los demás verán que es una persona ocupada, pero, en realidad, otras personas interpretan este comportamiento como desorganización y falta de respeto por el tiempo ajeno.

A continuación, detallamos los 11 potenciales descarriladores y sus respectivas tendencias manipuladoras:

• Volátil: Haz lo que quiero o tendré una rabieta.
• Escéptico: No me desafíes o me vengaré (de distintas formas).
• Cauteloso: Haz lo que quiero o te sucederán cosas malas.
• Reservado: Haz lo que quiero o no te hablaré (usando el silencio como arma).
• Pasivo-Agresivo: Haz lo que quiero o te arrepentirás (normalmente, una amenaza silenciosa).
• Arrogante: Yo exijo que hagas lo que quiero.
• Arriesgado: Si haces lo que quiero, te voy a querer mucho.
• Melodramático: Haz lo que quiero y te entretendré más aún.
• Imaginativo: Haz lo que quiero y te sorprenderán los resultados.
• Perfeccionista: Haz lo que quiero porque es lo que dicen las reglas.
• Complaciente: Haz lo que quiero porque yo estoy al mando y la desobediencia será severamente castigada.

El desafío, por supuesto, es que estos comportamientos no solo tienen consecuencias negativas, sino que, si los sabemos manejar, pueden ayudar nuestro desempeño y confiabilidad. Por ejemplo, la persona que tiene la tendencia volátil suele tener sentido de urgencia por conseguir los resultados y la persona perfeccionista suele tener una ética de trabajo positiva.

Por lo tanto, el tomar conciencia acerca de nuestras propias tendencias descarriladoras y aprender a manejarlas, a través de un proceso de aumento de nuestra autoconciencia estratégica, es fundamental para nuestra efectividad como líderes.