Entrevista al Dr. Robert Hogan, Fundador de Hogan Assessmment Systems

"Los líderes narcisistas están arruinando las empresas."

El ejecutivo profundizó en las ventajas corporativas de un liderazgo humilde, en los efectos devastadores de los liderazgos autoritarios y en cómo hay un lado oscuro en la personalidad que en algunas ocasiones puede ser útil a las compañías.

El Dr. Robert Hogan se ha especializado en demostrar cómo los factores de personalidad influyen en la efectividad organizacional y es una autoridad en temas de liderazgo. Fundador en 1987 de Hogan Assessments Systems, su compañía fue de las primeras en medir científicamente los rasgos de personalidad en las empresas y hoy cuentan con 30 años de experiencia e investigación que demuestran y predicen el efecto de la personalidad en los resultados del negocio.

Hogan estuvo en Chile para participar de un conversatorio patrocinado por la Facultad de Psicología de la Universidad Adolfo Ibáñez, organizado por la consultora Alto Impacto, distribuidor oficial de Hogan para Chile, Perú y Bolivia, y RH Management. Durante su visita, conversó con este medio en Spaces.

En la actualidad vemos el surgimiento de líderes como Trump y Bolsonaro, y otros similares en diversos países. ¿Ese modelo de liderazgo es el que se necesita para asegurar progreso, tranquilidad y bienestar?

-Bueno, el tipo de liderazgo que entregan, una especie de liderazgo autoritario o dictatorial o antidemocrático, es sugerido para tiempos de crisis real, como que el avión se esté cayendo, o el barco hundiendo o la casa incendiándose o que vienen a invadirnos. En tiempos de crisis necesitas ese tipo de liderazgo autoritario, pero cuando pasa la crisis, ese tipo de liderazgo es un desastre, las personas se sienten excluidas y renuncian. Pero creo que el surgimiento de estos Bolsonaro y Erdogan tiene más que ver con la economía, es un tipo de política populista que parece funcionar en estos días.

¿Las empresas de hoy necesitan liderazgos como los de Trump y Bolsonaro?

¿Sabes? Lo que sucede al interior de las empresas tiene que ver con quién está a cargo. Si es una sociedad abierta entonces todo tiene que ver con las políticas del directorio, donde los jugadores más fuertes deciden qué tipo de líderes quieren, sean o no buenos para la compañía. En las sociedades cerradas, las empresas familiares, el tipo de liderazgo que buscan depende completamente de la política interna de la organización, y eso a su vez depende de quiénes son las personas más poderosas al interior de la empresa. Algunas veces están iluminados, otras veces sólo quieren asegurar su permanencia en el control. La mayor parte del tiempo tiene que ver con permanecer en el control.

¿Por qué usted sostiene que no son recomendables los líderes carismáticos en las organizaciones de hoy y sí los líderes humildes?

-Primero hay que comprender lo que es el liderazgo, la forma de definir liderazgo. La mayoría define liderazgo en términos de las personas que están a cargo. Las personas que están a cargo no necesariamente son líderes, son siempre políticos. El liderazgo se trata de construir y mantener un equipo de alto desempeño. Se trata de hacer que las personas trabajen juntas de manera productiva por un período de tiempo para lograr algún tipo de objetivo.

El liderazgo se trata de estar en una posición de autoridad, el liderazgo es hacer que el grupo se desempeñe a un alto nivel; tiene que ver con cómo los miembros del grupo reaccionan ante el líder. Y reaccionan mucho mejor a un líder humilde que a un líder narcisista el cien por ciento de las veces. Las estadísticas muestran que los líderes narcisistas están arruinando las empresas y los líderes de las empresas más exitosas que puedas encontrar son siempre, en el cien por ciento de los casos, humildes. El mayor problema que tenemos en estos días es que las personas no creen en las estadísticas; cuando le presentamos números a las organizaciones sobre lo que quieren hacer dicen: “las estadísticas muestran esto, pero no nos importa, lo vamos a hacer”, por aspectos políticos. Cuando se mete la política estamos todos en problemas.

¿Este líder humilde es posible en culturas autoritarias?

-Yo creo que encajan en cualquier tipo de organización. Hay ejemplos de líderes humildes altamente exitosos en organizaciones militares, en organizaciones de servicios financieros, en hospitales, en universidades, en estudios de abogados, no depende de las circunstancias. Cuando las personas dicen que depende de las circunstancias me pongo nervioso. No creo en eso, hoy las personas crean sus circunstancias.

Usted habla de aspectos oscuros en el liderazgo… ¿a qué se refiere?

-Hacemos una distinción entre el lado brillante y el lado oscuro de la personalidad. El lado brillante es lo que ves ahora aquí, donde yo trato de dar una buena impresión. El lado oscuro es lo que ves cuando las personas bajan la guardia. ¿Cuándo bajan la guardia? Típicamente cuando están hablando con subordinados, cuando hablan con los niños, cuando hablan con sus maridos. Hay diferencias reales en las tendencias del lado oscuro de las personas y son los subordinados quienes ven el lado oscuro. El directorio nunca va a ver el lado oscuro. El problema con las tendencias del lado oscuro es que alejan a los líderes de los colaboradores, y cuando ellos se sienten excluidos, dejan de trabajar, y si dejan de trabajar, obtienes malos resultados en el negocio.

Y ustedes consideran este lado oscuro en sus evaluaciones…

-En algunos casos recomendamos fuertemente a la organización no contratar a determinada persona. Si lo haces, lo lamentarás.

¿Hay aspectos del lado oscuro que son útiles?

-Uno de los aspectos más interesantes de la personalidad desde mi punto de vista es que hay buenas noticias y malas noticias asociadas con todo. Personas con una tendencia del lado oscuro, paranoia, que nosotros llamamos escepticismo, bueno… muchas personas paranoicas en el otro extremo tienen problemas para confiar en otras personas y los demás no confían en ellos. Pero, por otro lado, las personas con una paranoia fuerte son muy inteligentes a la hora de hacer política, y si quieres saber lo que está pasando en tu organización, quién le está haciendo qué a quién, busca a alguien paranoico y pregúntale. Y si confían en ti, si logras que confíen en ti, te van a contar. Los paranoicos son realmente inteligentes. Todas estas tendencias del lado oscuro tienen aspectos positivos que, en algún punto, ayudan a algunos a surgir mientras que en otros se vuelven disfuncionales.

Las culturas organizacionales pueden ser muy diferentes… ¿hay culturas tóxicas que requieren líderes tóxicos?

-Probablemente sea tóxica porque tiene un líder tóxico. Los líderes tóxicos crean empresas tóxicas. Pero tarde o temprano salen del negocio. Si es un equipo deportivo, falla. Si es un ejército, es derrotado. Si es un banco, quiebra.

Usted hace además una diferencia entre el líder emergente y el líder efectivo… ¿Por qué?

-Hay una investigación muy interesante que muestra un grupo grande de gerentes al que se le hizo un seguimiento por cuatro años y al final de esos cuatros años obtuvieron estadísticas de desempeño, quiénes eran realmente buenos gerentes. Lo que descubrieron fue que el concepto de buen gerente cae en dos categorías: por un lado, un buen gerente es alguien altamente visible en la compañía, las personas que todo el mundo ve como la estrella del mañana, con alto potencial. El segundo grupo son personas cuyo equipo sabe que son buenos gerentes, al equipo le gusta trabajar con ellos, lo disfrutan y están a cargo de unidades altamente productivas, las personas reconocen su alto desempeño. Y quienes dirigen unidades altamente efectivas son muy diferentes. Los primeros se llaman emergentes y los segundos se llaman efectivos. Las personas emergentes usan su tiempo haciendo política. Las personas efectivas usan su tiempo trabajando en sus equipos. Las organizaciones prestan atención a los primeros porque son ruidosos, obtienen mucha atención y no muestran mucho interés en los segundos. Y es allí de donde vienen los grandes beneficios del negocio.