Entrevista a Scott Gregory, CEO Hogan Assessment Systems

El especialista en reclutamiento y selección, que conversó con RH Management en Spaces, asegura que además de las habilidades apropiadas, es la personalidad del candidato, sus valores y su forma de tomar decisiones, lo que garantiza un desempeño exitoso en un determinado puesto de trabajo.

Scott Gregory Ph.D. fue uno de los primeros empleados de la compañía Hogan Assessment Systems (Sistemas de Evaluación Hogan) y fue formado directamente por Bob y Joyce Hogan, los fundadores de la firma estadounidense. Tras una amplia experiencia de casi dos décadas en reclutamiento y selección para diversas consultoras, el ejecutivo regresó a Hogan en el año 2013 para continuar ayudando a sus clientes a obtener los mejores beneficios del uso de la ciencia de la personalidad. Hoy, como CEO de la compañía, su trabajo es entregar a otras organizaciones las evaluaciones de los candidatos cuyas habilidades encajan con los requisitos del puesto que buscan llenar. Gregory estuvo de visita en Chile para asistir a un conversatorio patrocinado por la Facultad de Psicología de la Universidad Adolfo Ibáñez, organizado por la consultora Alto Impacto, distribuidor oficial de Hogan en Chile, Perú y Bolivia y la revista RH Management, y conversó en exclusiva con este medio en Spaces.

Hogan Assessments se especializa en encontrar a la persona indicada para el cargo apropiado. ¿Por qué hoy en día ya no es suficiente con la entrevista laboral y el test psicológico?

-Yo creo que existía la ilusión de que era suficiente, particularmente con las entrevistas. Hay muchas investigaciones sobre el tema y las típicas entrevistas de trabajo tienen la misma validez, el mismo poder predictivo que tirar una moneda al aire, aunque lanzar la moneda es mucho más rápido. La típica entrevista clásica tiene muy poca habilidad para realizar predicciones precisas. Incluso entrevistas más estructuradas, donde las preguntas se presentan claramente y la recopilación de información es muy sistemática, incluso esas entrevistas, que si bien muestran un mayor poder predictivo, no muestran el nivel de predicción de las evaluaciones bien validadas como nuestras evaluaciones de personalidad.

¿En qué consiste el proceso de evaluación que ustedes proponen?

-Varía mucho porque hay muchas empresas de búsqueda que usan nuestras evaluaciones, muchas corporaciones las usan internamente y tienen personas certificadas para usar e interpretarlas internamente. Son usadas en diferentes tipos de procesos. Desde nuestra perspectiva, la clave está en que haya un entendimiento claro de los requerimientos del cargo y una comprensión clara de cuáles son las características de personalidad que predicen resultados positivos para esos requerimientos de desempeño. Entonces, desde nuestra perspectiva, ese es el rol que cumplimos, asegurarnos de que comprendemos los requisitos del trabajo y crear un perfil de personalidad que prediga el éxito en ese cargo en particular.

¿De qué magnitud puede ser la diferencia en el desempeño de una persona elegida para un cargo mediante los métodos tradicionales versus una evaluación más completa como la que ustedes presentan?

-Aquí es donde entra en acción la noción de validez. La validez se trata de cuán precisamente puedes predecir algo. Lo que muestra la investigación es que las evaluaciones de personalidad bien validadas tienen dos veces el poder predictivo de una entrevista bien estructurada y el doble de poder predictivo de lo que la investigación muestra en las habilidades cognitivas y de resolución de problemas. Así que, en comparación con otros métodos, el poder predictivo es bastante fuerte y los resultados de la evaluación de personalidad no difieren por género, por etnia ni por edad.

HABILIDADES Y VALORES

Gregory sostiene que, sin duda, la cultura de la organización influye en la personalidad de los colaboradores que busca. “Es un punto muy importante y evaluamos lo que llamamos el lado luminoso de la personalidad, que son las características que pueden ayudarte a tener éxito o mejorar tu desempeño si están presentes. También medimos características que llamamos el lado oscuro, que son esas características que degradan el desempeño si están presentes. A menudo se las describe como descarrilamiento de liderazgo, pero también medimos motivos y valores, que son realmente el verdadero componente cultural”, dice el ejecutivo.

El CEO de Hogan asegura que aunque la persona tenga las habilidades apropiadas para un puesto, si no comparte los valores de la organización, “al menos se va a sentir incómodo”. “Puedes tener éxito desde un punto de vista de desempeño, pero no vas a sentir que encajas y no vas a disfrutarlo mucho. Y las personas que no disfrutan su trabajo tienden a irse y a encontrar otro trabajo que sí disfrutan. Así que ese componente de mis valores encajando en la cultura donde trabajo es un componente muy importante. Puede separarse del hecho de que pueda hacer bien el trabajo, pero es muy importante”, dice.

¿Cómo miden los valores de una persona?

-Creamos una medición que llamamos “Inventario de Motivos, Valores y Preferencias” que mide diez temas motivacionales amplios. ¿Por qué diez? Miramos toda la investigación existente sobre motivación humana en más de cien años y concluimos que son alrededor de diez temas los que cubren los potenciales motivos humanos y si piensas en la cultura de una organización, por ejemplo, puedes evaluar equipos de liderazgo o incluso dentro de una organización en varios departamentos o funciones, puedes medir los valores y eso te va a entregar una variable de la cultura que existe allí. Y luego puedes tomar resultados individuales y compararlos con perfil de cultura.

También miden la forma en que las personas toman decisiones… ¿Cómo lo hacen?

– El campo de la economía ha estado muy por delante del campo de la psicología en este tema en particular de las preferencias de una persona y lo que hemos encontrado es que son estas preferencias las que volcamos a nuestra toma de decisiones. Por ejemplo, ser extremadamente focalizado en los riesgos o muy focalizado en las recompensas pueden ser inclinaciones que podemos volcar. Hay otras, y lo que sabemos sobre ese tipo de preferencias es que están relacionadas con nuestra personalidad y nuestros valores. Entonces, por ejemplo, algunas personas valoran la estabilidad, la predictibilidad y el control, entonces cuando toman decisiones tienden a sobrevalorar aspectos de la decisión que pueden llevar a aumentar el control y la estabilidad o a disminuir el control y la estabilidad y eso tiende a ser una preferencia que la persona vuelca una y otra vez a sus decisiones. Hay otras, como tender a pensar en posibilidades amplias y posibilidades de largo plazo y consecuencias versus pensar en la realidad y en temas más tácticos y las consecuencias y eso también puede ser un filtro o una inclinación que llevamos a la toma de decisiones. Sabemos eso porque al medir la personalidad podemos obtener una idea del tipo de preferencias que una persona o un equipo de liderazgo puede volcar al proceso de toma de decisiones. Y el campo de la economía comprendió esto hace mucho tiempo, pero nosotros lo descubrimos en psicología y tenemos los métodos para medirlo. Y ellos no.

La presencia del candidato en redes sociales, ¿también forma parte de sus evaluaciones?

-Nosotros no hacemos esas investigaciones. Hemos realizado algunas investigaciones básicas en esta área, pero no es parte de la forma en la que hacemos las evaluaciones o cómo tratamos de predecir el desempeño exitoso. En nuestro campo hay un número de investigadores y académicos que están haciendo web scraping, que es tomar contenido de tu cuenta de LinkedIn o de Facebook e intentar hacer una correlación con otros resultados. Lo que muestra la investigación académica es que al hacer eso puedes hacer predicciones razonablemente buenas del puntaje de alguien en evaluaciones como las que hacemos nosotros. Sin embargo, el estado de esa investigación no permite predecir el desempeño laboral de alguien, por ejemplo, a partir de los likes de Facebook o de otra red social. Eso probablemente ocurra algún día, pero la investigación hoy no está a ese nivel. Creo que también hay muchas barreras por superar para que sea un método efectivo para predecir el desempeño laboral. Por ejemplo, si miras diferentes países, geografías, culturas, se prefieren distintas plataformas de redes sociales en un lugar versus el otro. No hay manera de relacionar datos que puedes sacar de Facebook con datos que puedes sacar de WeChat en China, por ejemplo. Son diferentes tipos de datos. Y sí puedes comparar manzanas con manzanas con una evaluación de personalidad que podemos tener en mandarín, en español, donde podemos comparar resultados. Entonces creo que estamos lejos de eso, pero la investigación continúa. No es algo que creemos que vaya a impactar nuestra aproximación a las evaluaciones porque está muy lejos de predecir las cosas como las podemos predecir hoy.

¿Esta mirada, a la larga, no es una forma de discriminación más?

-Posiblemente. Ha habido mucho debate sobre preferencias que se suben a algoritmos, lo cual es perfectamente sensible, los humanos crean algoritmos, los humanos tienen preferencias y por lo tanto tiene sentido que tus preferencias puedan ser montadas sobre algoritmos e incluso hay algunas grandes compañías tecnológicas, muy sofisticadas a la hora de construir algoritmos, que han reconocido que esos algoritmos han sido tendenciosos y han dejado de usarlos para propósitos de reclutamiento. Pienso que esta es otra de esas barreras que realmente no tenemos mucha idea de cómo superar hoy y es una fuente potencial de discriminación.

¿Qué desafíos presenta la revolución digital en el área de reclutamiento y selección?

-Hay dos: uno que probablemente sea bastante obvio y otro que quizás no. El que es bastante obvio es que ciertamente hay nuevas habilidades. Si piensas en los líderes, por ejemplo, hay nuevas habilidades que los líderes necesitan poseer que tienen que ver con comprender las nuevas tecnologías, comprender cómo la tecnología digital puede impactar la forma en que funciona el negocio. Por otro lado, esos nuevos requisitos son requisitos de aptitudes, no requisitos de personalidad, tampoco requisitos de liderazgo. Son requisitos para ser competente en un área del negocio, por supuesto, pero no en las cosas que medimos nosotros, así que tendrá mayor impacto en las empresas que hacen mediciones de habilidades, cosa que es muy importante de hacer, pero no es nuestro enfoque. En la industria de la evaluación, sin embargo, uno de los impactos de la revolución digital es que hay muchas compañías de tecnología que se están metiendo en el negocio de las evaluaciones y esto puede ser algo no tan obvio: saben mucho de tecnología, son capaces de construir experiencias de usuario que son muy cautivantes, pero no son expertos en evaluación, así que se pierde mucho en su habilidad de hacer buenas predicciones. Si tú miras sus evaluaciones son bastante atractivas, se ven muy bien, son rápidas, todas esas cosas, pero puede que no produzcan la predicción de éxito que para nosotros es la base, eso es lo que tratamos de hacer, ayudarte a que puedas predecir el talento con mayor efectividad y muchas empresas de tecnología que están entrando en nuestra industria no saben mucho o no les importa esto lamentablemente.

¿Con este tipo de IA se podría por ejemplo detectar un potencial líder sindical y ser sacado como candidato en una empresa?

-¿Puede hacerse? Sí, probablemente. Con el tiempo… o quizás hoy, pero seguro en el futuro es algo que puede suceder. La tecnología va a estar ahí para hacerlo, sin duda. ¿Debería hacerse? No creemos que deba. Se trata de la integridad del proceso, pero imagino que como cualquier tecnología puede ser mal utilizada.

Trabajan en varios países del mundo… ¿varían sus estudios en las diferentes culturas?

-Te puedo decir desde nuestra investigación que hemos comparado grupos por idioma, por geografía, y hemos podido comparar los típicos promedios que la gente tiene en varias características de personalidad y en su mayoría si miras a los líderes a través de los países, por ejemplo, tiende a haber diferencias muy mínimas. Es verdad que hay diferentes culturas en el mundo, sin embargo, los elementos que predicen el desempeño laboral tienden a ser más comunes que diferentes. Hemos realizado investigaciones realmente interesantes en Asia Pacífico sobre lo que las personas esperan de los líderes o cómo describen las personas a un buen líder y sabemos que hay algunas diferencias en esa área que probablemente representen diferencias culturales o tradicionales, pero tienen que ver más con lo que las personas piensan de los líderes en oposición a lo que predice un liderazgo exitoso, que tiende a ser muy estable.