¿Cuáles Deberían Ser Nuestras Ventajas Competitivas?

Rodrigo Del Campo

No cabe duda que la construcción de ventajas competitivas sostenibles es la principal responsabilidad de los líderes superiores de una organización.

Por definición, eso es lo que genera valor para una compañía.

Sin embargo, a menudo se suele confundir las capacidades organizacionales (qué resultados es capaz de generar una organización) con las ventajas competitivas (capacidades que solo una organización, o unas pocas, tienen y que son valoradas por el mercado).

Creemos que, porque somos capaces de hacer algo, eso es intrínsecamente ventajoso.

Parte del problema es que todas las ventajas competitivas están fundadas en capacidades organizacionales. Pero no todas las capacidades organizacionales se constituyen en ventajas competitivas.

Además, lo que en algún momento puede ser una gran ventaja competitiva (por ejemplo, acceso a un recurso específico), en otro puede ser algo que todos los competidores tienen (por lo que constituye un requisito básico para participar en un mercado) e, incluso, puede convertirse en una desventaja (por ej., una tecnología que puede haber sido de vanguardia en algún momento, pero que hoy nos limita en lo que podemos hacer).

Entender nuestras ventajas competitivas requiere dejar de ver lo que hacemos como algo que nos define y nos hace únicos, concibiendo la organización desde adentro hacia afuera y tomar la perspectiva desde afuera hacia adentro, desde nuestros stakeholders o grupos de interés.

Necesitamos entender qué es lo que los stakeholders valoran, qué resultados quieren lograr, qué es lo que no pueden encontrar en otro lugar y, a partir de ese entendimiento, establecer las capacidades organizacionales prioritarias, que debemos incorporar, desarrollar o potenciar.

Para generar ese entendimiento, es fundamental realizar un análisis exhaustivo de todos los stakeholders de nuestra organización, es decir, de todos los individuos, grupos u organizaciones que tienen expectativas con respecto a los resultados (positivos o negativos) que generamos.

Una vez que entendemos quiénes son nuestros stakeholders, necesitamos definir cuáles son las experiencias que queremos que tengan cuando interactúan con nuestra organización. ¿Qué es lo que pueden esperar o nos comprometemos a proveer?

Por ejemplo, qué experiencia queremos que tengan nuestros clientes al adquirir un producto o servicio de nuestra empresa, qué deberían experimentar nuestros accionistas al invertir en la compañía, qué buscamos que experimenten nuestros colaboradores al ser parte de nuestra organización, cómo queremos interactuar con las comunidades, qué queremos que experimenten nuestros reguladores, etc.

Finalmente, necesitamos que nuestros colaboradores, en todas las áreas y niveles de la organización, estén alineados con esas experiencias, sean capaces de proveerlas y estén continuamente verificando que ocurren en el día a día.

Sólo así, cuando seamos capaces de concebir nuestra organización desde afuera hacia dentro, nos aseguraremos que las definiciones realizadas por los líderes superiores se conviertan en ventajas competitivas reales para nuestra organización.